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企业建立领导力模型中的陷阱

浏览量:6发布时间:2019-09-30

为什么大多树立领导力模型的公司,使用情况都很不抱负(假如不是十分糟糕的话)?在培训方面,许多企业走过“开卷有益”的阶段之后,大都预备尝试树立领导力模型。明显,这是一个值得警觉的陷阱。

几个误区

这些问题背面的原因很杂乱。但有几个是共性问题。

1、缺乏成果导向认识。把绝大部分精力都放在建模上,而在使用系统的建设和落地环节投入太少。

在几家房地产企业,我都见到“资源整合”这项本质。本质本身倒也无可厚非,并且乍看起来,挺贴合房地产职业的特点。但到了展开环节,HR部门往往傻了眼:市面上从来就没有整合资源这个主题的课程!

“整合资源”看起来很美,但作为一项本质有些大而空。它至少涉及到个人性格、沟通、影响、商洽等技能,颗粒度太大了。

2、建模进程搞的过于杂乱,最后导致雷声大雨点小。

许多企业热心于BEI访谈(也是咨询机构经常大力推荐的),有点“杀鸡用牛刀”的感觉。作为本质模型的开山祖师,麦克莱兰是一位著名的心理学家。教授们做研究很谨慎,各种访谈、比照剖析等。这种访谈法对访谈者、被访谈者的要求都十分高,从我的有限经历来看,效果很不抱负。

对特定企业而言,因为取样等各个环节都存在问题,相似的做法含义不大。并且从各家公司的成果来看,基本上这一进程也都是挂着羊头卖狗肉,通过这一进程“显得很杂乱和专业”,实际上成果早就出来了。君不见,所有的模型都长的很像?

3、拼命追求个性化,导致“夜长梦多”,产生了一些意料不到的问题。

有个朋友十分专业,在公司内主导了领导力模型规划作业。成果几个月的作业刚一完毕,职业方针剧变,公司整个方向彻底调整,这个根据业务和文化的模型一下子失去了根底,让他很是郁闷。

在咨询服务进程中,常常都遇到这样的要求:我们公司与其他企业不一样,我们要做一个具有自己文化和业务特征的领导力模型。实际上大可不必。并且环境的改变越来越快。在大多数情况下,无妨削足适履,把老练的模型、课程等拿过来使用。

几个事实

从华润、中粮、丰田等企业的身上,我们至少能够看到几个事实:

华润确实将领导力展开作为核心作业。但很少有公司能够模仿。因为在华润,因为董事长的注重,领导力展开有点相似“XX展开观”,已经成了一个伞状概念,所有的办理活动都以它的名义展开。说实话,跟领导力模型没啥联系。

中粮也树立了领导力模型,我没有到现场了解过,但从之前公司期刊《企业忠良》的报道里能够看出,宁高宁要求培训要围绕“五步组合论”(宁高宁提出的办理办法论)进行,人力资源部也清晰,能够大力展开领导力模型中与五步组合论重叠的部分。主角是“五步组合论”。

这一点却是跟丰田十分像。丰田的领导力展开跟本质模型没有联系,其最大的特点是每个层次都有老练的办理系统和工具办法,如继续改善、方针推展等,领导力展开的核心是让各个等级办理者熟练掌握和运用这些办法。(有爱好的朋友能够读一读《丰田形式(领导力篇)》)。

总结一下,就是领导者的培育要根据公司的办理系统和办法,而不是领导力模型。当然,这两者之间未必对立,而是主与辅、实与虚的联系。目前许多企业的问题是过于热心“务虚”。

几条主张

鉴于许多企业仍是会树立领导力模型,根据之前的一些经历教训,供给9条主张供参考:

1、多花时刻找一家能够打通使用环节的咨询合作伙伴。

2、多花时刻争取领导层和办理者的了解和认可。

3、多花时刻在使用落地系统的建设上。

4、不要抱太高期望。

5、不要投入太多资源,追求性价比。

6、不要把它搞的太杂乱。

7、不要将之作为人才培育的必要条件。

8、不要全面铺开,无论是建模仍是使用。

9、无妨削足适履,拿来主义,使用老练的产品。

本文来自广东时代光华企业管理咨询有限公司(成立于2006年,专注于企业学习服务,让学习真正为企业创造商业价值):http://www.tbc21.com; 咨询电话:18198821182(微信同号)